Para innovar en una empresa se debe decidir primero si se quiere crear algo nuevo para sostener el modelo de negocio en su mercado actual o se quiere crear un nuevo modelo de negocio para entrar en un nuevo mercado.
Saber cuándo emprender una transformación de la empresa o negocio o cuándo cambiar los productos principales o el modelo de negocios, va a convertirse en la decisión más difícil que enfrentarán los CEO o emprendedores después de la pandemia.
Este tipo de cambios requieren superar obstáculos muy delicados: los empleados se sienten amenazados, los clientes pueden confundirse y a los socios no les gustan las estrategias no probadas.
Y además el riesgo de fracaso es alto: una investigación realizada por la Universidad de Stanford señala que más del 80% de los ejecutivos de las grandes empresas reconocen la necesidad urgente de transformación ante una disrupción, pero solo alrededor de un tercio confía en poder hacer el trabajo.
Por otro lado la estadística de intraemprendimientos y emprendimientos que llevan Steve Blank y Eric Ries se mantiene firme: 9 de cada 10 proyectos de emprendimiento fracasan.
Entonces, ¿Cómo puede saber un CEO o un emprendedor que llegó la hora de transformar una empresa? ¿Cómo puede reconocer cuales son las partes que hay que actualizar del modelo de negocio o si el modelo de negocio requiere un cambio completo? ¿Cuales trampas debe evitar?
Para conocer las respuestas a estas interrogantes sigue leyendo el artículo y encuentra la solución para enfrentar exitosamente la disrupción que el Covid19 ha hecho sobre el ambiente de negocios.
¿Cuándo es hora de reinventar el modelo de negocio?
Muchas veces los cimientos de la empresa pueden verse afectados por una crisis y volverse mucho más inestables de lo que aparentan y por esta razón siempre debemos de saber cuales son los elementos que podrían verse afectados y que crean esa inestabilidad.
Detectarlo a tiempo puede ser la diferencia entre la supervivencia de la empresa o su fracaso.
La decisión de reinventarse es difícil sobre todo cuando el desempeño de la empresa ha sido sólido y las ventas lo reflejan y bajo esa perspectiva es muy tentador adoptar el enfoque de esperar para ver qué pasa.
Si a lo anterior le sumamos que la magnitud de la disrupción necesaria para obligar a una empresa a reinventarse es enorme, estamos ante un riesgo de tomar acción cuando ya es muy tarde.
Por eso se deben mantener un monitoreo constante de los cimientos fundamentales de la empresa o negocio y actuar rápidamente cuando se detecten las primeras fisuras y obtener una alerta temprana de la disrupción de la industria para prepararse y adaptarse.
Bajo esa perspectiva entonces se debe construir un caso de negocios para el cambio y obtener el apoyo de todas las partes involucradas.
Finalmente, al identificar los elementos y las fisuras se puede determinar el estado actual de salud de la organización y dónde debería estar para prosperar en el futuro, este marco de referencia nos da una visión de cómo debe transformarse la empresa y lo que deberá mejorarse una vez que el cambio se ponga en marcha.
Detectar el momento para reinventarse como empresa es una actividad de todos los días.
Elementos fundamentales que deben evaluarse
Una empresa debe evaluar si está sirviendo a la población correcta de clientes, si esta utilizando las métricas de desempeño correctas, si está posicionada adecuadamente en su ecosistema, si está implementando el modelo de negocio correcto y si sus empleados y socios tienen las habilidades y capacidades necesarias.
Primer cimiento: clientes
Para descubrir si tienes una fisura en el cimiento de clientes hay que seguir estos sencillos pasos (segmento adecuado de clientes):
Hacer una lista de las diferentes categorías o segmentos de clientes que atiende la empresa
Hablar con alrededor de10 clientes en cada una de las tres categorías siguiendo este órden: los clientes mas rentables, los menos rentables y aquellos a quienes no atiende actualmente.
No solicitar comentarios sobre la empresa;
En su lugar, intentar descubrir las necesidades o deseos funcionales, sociales y emocionales que cada grupo busca satisfacer, junto con las frustraciones que sienten al hacerlo.
Usar las siguientes preguntas como guía: -¿Cuáles son las principales necesidades insatisfechas de cada grupo de clientes? -¿Varían entre diferentes tipos de clientes? -¿Los clientes a los que no atendemos actualmente tienen necesidades emergentes insatisfechas? -Si es así, ¿eso indica una oportunidad que podría aprovechar un nuevo competidor? -¿Nuestros clientes son leales a nuestro producto o están cautivos por falta de otras opciones? -¿Nos desecharían si pudieran? -¿Las necesidades de nuestros socios comerciales entran en conflicto con las de los consumidores finales? -¿Podría la tecnología disponible simplificar cómo se satisfacen las necesidades de los usuarios finales?
Se puede utilizar la herramienta Value Proposition Canvas de Alex Osterwalder, que ya hemos cubierto en otros artículos para auxiliarte en este ejercicio y detectar y clasificar las necesidades o deseos funcionales, sociales y emocionales que cada grupo busca satisfacer, junto con las frustraciones que sienten al tratar de hacerlo.
La falta de coherencia entre nuestra oferta de valor a través de productos y servicios y las respuestas de los clientes de cada segmento son evidencia de una fisura en el cimiento de clientes.
Segundo cimiento: KPI´s (Indicadores Clave de Desempeño)
Cuando un mercado o industria llega a un punto de no retorno, como el actual a causa del civid-19, las métricas antiguas pueden resultar engañosas y, en ocasiones, peligrosas.
Las formas de medir el éxito que fueron confiables antes de la disrupción, ahora podrían conducir a un callejón sin salida o incluso al fracaso, pese a que los resultados a corto plazo puedan ser saludables.
Para asegurarse de que están utilizando las indicadores de desempeño correctos, hay que llevar a cabo una sesión de trabajo interna multidisciplinaria en la que se examinen si lo que se esta midiendo es coherente con las cosas que mas valoran sus clientes.
Se pueden usar estas preguntas para guiar este ejercicio de detección:
¿La empresa comprende lo que realmente valoran los clientes?
¿Qué tan bien coincide el desempeño de nuestro producto o servicio con la definición de valor que capturamos de las platicas con los clientes?
¿Cómo definirán los clientes del mañana "calidad"? ¿de manera diferente a como lo hacen los clientes actuales?
¿Que tán bien se correlacionan la satisfacción del cliente y los KPI´s financieros?
¿Son nuestros KPI´s de satisfacción del cliente tan sólidos como nuestros KPI´s financieros?
¿Estamos midiendo unidades y volúmenes o resultados? Si se trata de resultados, ¿estamos midiendo los que son importantes para nuestros clientes o los que nos importan a nosotros?
¿Nuestros productos o servicios tienen características de mas o mayor complejidad de lo que la mayoría de nuestros clientes valoran?
¿Existe una nueva métrica que se alinee con las necesidades de los futuros clientes?
Tercer cimiento: Posicionamiento
Las empresas que comienzan sirviendo en un nicho a menudo se expanden para abarcar más y más tareas. Si otros se mudan a su espacio a un costo menor, podría indicar la tercera fisura en los cimientos. Después de una disrupción esto se vuelve la norma.
En otras palabras, se debe de tener cuidado con los competidores que comienzan a hacer lo que tú haces. Sobre todo si lo hacen con mas agilidad y menores costos.
Para determinar si su posición en el ecosistema de su industria es arriesgada, explore la periferia:
analice las empresas emergentes,
los competidores adyacentes
y los socios y proveedores históricos que tienen el potencial de satisfacer las necesidades de los clientes existentes y emergentes.
Para hacer más tangible el ejercicio, elaborar una lista de 10 empresas que sean competidores viables. Considere las siguientes preguntas:
¿Las regulaciones, tecnológias u otros elementos externos reducen las barreras de entrada a nuestra industria o están cambiando la forma en que nuestros clientes actuales consumen nuestros productos?
¿Las fuerzas externas están disminuyendo el valor de nuestro papel en nuestro segmento?
¿Está surgiendo una tecnología disruptiva que podría cambiar significativamente la ecuación costo-valor en una parte importante de nuestro segmento?
¿Nuestros clientes están comenzando a llevar nuestros servicios internamente o a subcontratarlos a otra persona o empresa?
¿Se está expandiendo nuestra industria para incluir nuevos tipos de competidores?
¿Existe una consolidación entre los principales actores, lo que indica que cada vez es más difícil ganar dinero de la manera tradicional?
Cuarto cimiento: Modelo de negocio
Las empresas exitosas a menudo se dejan llevar por la auto-complacencia por lo bien que sus modelos de negocios han funcionado en el pasado previo a la disrupción, y de hecho siguen funcionando, inclusive dentro de la disrupción..
Pero el hecho de que su modelo actual aún se utilice ampliamente y sea rentable no significa que le resultará útil en el futuro después de la disrupción.... puede ser solo inercia.
Para detectar si se encuentra una fisura en el modelo comercial, mapee su modelo comercial actual y evalúe qué tan bien está preparado para competir contra rivales emergentes y para cumplir con las nuevas métricas de desempeño.
Pude utilizarse esta serie de preguntas para guiar el análisis:
¿Existe al menos un competidor en la industria que ya sigue un modelo de negocio diferente, incluso si en este momento ese modelo parece poco atractivo desde el punto de vista financiero?
¿La forma en que ganamos dinero es coherente con la forma en que se crea valor para los clientes?
¿Los clientes se resisten a los aumentos de precios o tarifas adicionales?
¿Cuán sostenibles son los componentes clave de nuestro modelo de negocio existente: como la propuesta de valor para el cliente, los recursos, actividades y alianzas, y el modelo de ingresos?
¿Hay alguno de esos componentes en riesgo de verse debilitado por fuerzas externas o nuevos competidores?
¿Las suposiciones estratégicas que forman nuestro modelo existente (suposiciones sobre riesgo, diferenciación y crecimiento) se mantendrán verdaderas a medida que camba la industria a causa de la disrupción?
Se puede utilizar la herramienta Business Model Canvas de Alex Osterwalder o el Four-Box Business Model de Clayton Christensen o el Lean Canvas de Ash Maurya
Quinto cimiento: Talentos, habilidades y capacidades
La buenas prácticas llevan a los ejecutivos a evaluar continuamente qué habilidades, competencias y estructuras organizacionales serán necesarias para tener éxito en el futuro. ¿Pero que pasa cuando el futuro se vuelve confuso e incierto?
Cuando ese futuro está marcado por fisuras, la posibilidad de desalineación es alta.
La quinta línea de fisura es un poco diferente de las anteriores 4, ya que solo puede volverse evidente después de haber detectado las primeras cuatro.
Sin embargo, la sensación de que las personas no están bien preparados para el futuro puede ser la indicación decisiva de que su organización está fuera de la jugada.
Las siguientes preguntas pueden guiar a descubrir una fisura en los talentos, habilidades, capacidades y estructura organizacional actuales:
¿Las necesidades del cliente que estaremos satisfaciendo requieren que se incorporen nuevas habilidades y talentos?
¿Tenemos suficientes líderes entusiasmados con la perspectiva de la transformación?
¿Nuestra empresa y nuestra industria han tenido dificultades para atraer talentos expertos en la tecnología que se requiere para el cambio?
¿Los líderes de nuestro negocio ven la identificación de talento como su responsabilidad o relegan la tarea a RH?
Con este ejercicio simple puede darse un marco de referencia con la claridad suficiente para superar los inevitables obstáculos que impone una crisis como la pandemia actual y llevar a la acción antes de que la situación se vuelva tan grave que no haya suficiente tiempo o capital para ejecutar un nuevo plan.
¿Te sientes listo para llevarlo a cabo en tu empresa? Si durante la lectura te surgieron dudas, no dudes en dejárnoslas en la parte de comentarios y con gusto te las resolveremos.
atte
Rodrigo Millán
CEO
Nice Inmarketing
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